Saas Ventajas y Desventajas

El SaaS consiste en poder utilizar una aplicación desde una computadora cliente (ej. la PC de un vendedor) hacia un servidor central colocado en la empresa proveedora de sistemas y no en la compañía del cliente.

Ventajas

• El cliente no necesariamente debe tener un área especializada para soportar el sistema, por lo que baja sus costos y su riesgo de inversión.
• La responsabilidad de la operación recae en la empresa IT. Esto significa que la garantía de disponibilidad de la aplicación y su correcta funcionalidad, es parte del servicio que da la compañía proveedora del software.
• La empresa IT no desatiende al cliente. El servicio y atención continua del proveedor al cliente es necesaria para que este último siga pagando el servicio.
• La empresa IT provee los medios seguros de acceso en los entornos de la aplicación. Si una empresa IT quiere dar opciones SaaS en su cartera de productos debe ofrecer accesos seguros para que no se infiltren datos privados en la red pública.

Desventajas

• La persona usuaria no tiene acceso directo a sus contenidos, ya que están guardados en un lugar remoto, con la pérdida de privacidad, control y seguridad que ello supone, ya que la compañía TI podría consultarlos.
• El usuario no tiene acceso al programa, por lo cual no puede hacer modificaciones (dependiendo de la modalidad del contrato de servicios que tenga con la compañía TI).
• Al estar el servicio y el programa dependientes de la misma empresa no permite a la usuaria migrar a otro servicio utilizando el mismo programa (dependiendo de la modalidad del contrato de servicios con la compañía de TI)

Why IT does matter

Navegando un poco por Internet encontré el siguiente arículo, muy bueno !!!!!....el cual es una respuesta de Warren McFarlan y Richard L. Nolan (en SearchCIO.com) al polémico artículo y libro publicado por Nicholas G. Carr en el 2003 en HBP llamado, Why IT Doesn't Matter.

Aca vá...

http://searchcio.techtarget.com/news/article/0,289142,sid182_gci927217,00.html

Para los que recordaran el artículo de Carr, cambió la mentalidad de muchas personas y empresas dado que su acertada invstigación afirma que las TI al haberse convertido en un Commodity ya no aportan una ventaja competitiva.

Carr (2003), afirma que las empresas han sobreestimado el valor estratégico de TI. En su búsqueda por generar valor, las empresas han gastado más de la cuenta en tecnología. Necesitan manejar con mayor rigurosidad gran parte de sus infraestructuras de TI para reducir inversiones de capital y costos operativos. En la medida que las empresas se vuelven más dependientes de plataformas tecnológicas para sus operaciones diarias deben dar mayor énfasis a la potencial vulnerabilidad y gestionar con mayor agresividad en pro de la fiabilidad y la seguridad.

En definitiva, Carr intenta mostrar que las tecnologías de la información, ya no aportan un valor estratégico, dado que se han transformado en productos Commodity. Las empresas innovadoras tecnológicamente, y que han alcanzado ventajas haciendo uso de la implementación de esas tecnologías, muchas veces no son las que obtiene mejores resultados. Esto es debido a que dentro de un mismo rubro, a las empresas les es fácil seguir (imitar) la ventaja obtenida por las empresas innovadoras, quienes son las que invierten enormes cantidades de dinero en tecnología.

Por otra parte, Carr demuestra que la TI ya no es estratégica. En mi opinión si bién estoy de acuerdo con que se ha transformado en un Commodity, pienso que la mala selección de la misma en los últimos años por parte de empresas, y las grandes inversiones que se han realizado sin obtener los beneficios esperados, dan como resultado opiniones como la de Carr. Existen varias publicaciones en donde se critica la inclusión de la tecnología como parte estratégica de una organización, ya que esta no aporta una ventaja sostenible, como en un tiempo si lo hizo.

Oficina de Gestión de Proyectos

Asegurar que los proyectos se gestionen adecuadamente tanto a nivel individual como en carteras, no es una actividad trivial. Para una organización es vital contar con personal capacitado en las “mejores prácticas”, o en alguna de las distintas metodologías emergentes, en la gestión de proyectos.

En los últimos años esta comenzando a tomar fuerza el concepto de PMO (oficina de gestión de proyectos, por sus siglas en Inglés), encargada de divulgar en la organización las distintas metodologías de gestión, con el propósito que todos los proyectos se desarrollen bajo un marco metodológico común. La oficina debe ser receptiva y estar capacitada en las últimas técnicas, con el objetivo de preparar al personal de la organización en sus proyectos.

La Gestión de Carteras, asiste a la Gerencia General, a la hora de identificar en que sea ha invertido y brinda da un marco de referencia para avalar nuevas inversiones.

Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Es una función de la organización que facilita el uso acertado y constante de las prácticas de gerencia de proyecto en la organización. Se centra en entregar y mantener un ambiente donde los proyectos puedan prosperar. En términos más simples, el Gerente de proyecto es el responsable de la gerencia y de la entrega de un proyecto. La PMO es responsable de ayudar a estos gerentes de proyecto a ser exitosos en su tarea. Esta diferencia es crítica, cuando ciertas PMO intentan actuar como gerentes de proyecto. Cuando esto sucede, ésta pierde toda su objetividad, capacidad de servir a múltiples proyectos, así como su credibilidad generalmente se ve disminuida.

La siguiente tabla muestra las diferencias entre un gerente de proyecto y una PMO basados en sus roles a alto nivel:

PMO VS Gerentes de Proyectos

PMO
Aconsejar
Capacitar / mentor
Facilitar
Planificar (estratégica y táctica)
Gestionar el conocimiento del proyecto
Revisar
Ayudar

Gerentes de Proyectos
Definir
Controlar
Ejecutar
Planificar (proyecto)
Estimación / seguimiento
Organizar
Comunicar

Los roles de la PMO y del gerente de proyecto son obviamente diferentes, pero los dos son necesarios para asegurar el éxito del proyecto individual y de la cartera de proyectos.

La PMO es responsable de definir un sistema de estándares, pautas y métodos de gestión para ser utilizados a través de la organización. El uso consistente de la gerencia de proyectos es crítico para la organización en términos de informar eficientemente los datos del proyecto, entender el proceso de gestión y reducir el tiempo que pasan los gerentes de proyecto en idear sus propios métodos para manejar procesos básicos de gerencia.

Otro beneficio importante de la PMO, es que esta se convierte en la responsable de la base de conocimiento de proyectos. Puede recopilar información sobre proyectos y almacenarla en carpetas comunes que se pueden compartir con proyectos subsecuentes. Esta información llega a ser inestimable en términos de permitir que los proyectos futuros aprendan del éxito y de las faltas de proyectos anteriores.

Es importante destacar que la gestión a nivel de carteras también apoya a los Gerentes de Sistemas. Estos se benefician tanto por una buena gestión de proyectos, así como de carteras, ya que aplicando la metodología en forma sistemática es posible seleccionar y ejecutar las inversiones en tecnología mas convenientes. Como consecuencia se logra también suprimir gastos inapropiados.

Si bien la realidad nos muestra que no existe un área departamental dentro de la organización específica en la gestión de carteras, es evidente que dentro de la PMO están dadas las condiciones y capacidades para que así suceda, motivo por el cual muchas organizaciones a nivel mundial ya han adoptado este enfoque.

Por otra parte, las empresas desarrolladoras de software de Gestión de Cartera de Proyectos (Project Arena, Prosight), cuentan con planes de consultoría con el objetivo de asistir a las organizaciones, tanto en la implementación y capacitación de las herramientas que ofrecen, así como en la gestión de su cartera. Las organizaciones en las cuales no están dadas las condiciones para contar con una PMO debido a su tamaño o perfil de la misma, se ven beneficiados con este tipo de servicio. Asimismo, estas empresas consultoras cuentan con metodologías propias llamadas “Niveles de Madurez”, para asistir en una adecuada implementación y gestión de la cartera de proyectos.

Características y propósito de la PMO:

• La PMO es la encargada de definir claramente el aporte esperado de los proyectos.
• Debe lograr que se finalicen más proyectos sin incrementar los recursos disponibles.
• La mayoría de los proyectos deben completarse en bastante menos tiempo del estimado.
• El impacto positivo de la existencia de una PMO debe ser claro para los ejecutivos y los empleados.
• Los ejecutivos deben percibir claramente los beneficios.
• Debe ser capaz de ayudar con la ejecución de la estrategia, determinada por la combinación y el flujo de proyectos.
• Debe preservar el balance correcto entre los distintos tipos de proyecto. No solo el foco interno sino incluir aporte en productos finales, clientes y mercado.

Evaluación de riesgos en proyectos de TI

Muchos proyectos de TI fracasan debido a que los gerentes no son capaces de evaluar los riesgos a los que se van a enfrentar durante la realización del proyecto.

Es de vital importancia que los riesgos sean identificados durante la planificación del proyecto, a los efectos de poder manejar los riesgos eficazmente a lo largo del mismo.

Cuando se habla de riesgos, se tienen en cuenta diferentes consecuencias para los proyectos como ser:

- Fracaso en obtener todos o algunos de los beneficios anticipados.
- Costos de implementación que exceden lo estimado en un primer momento.
- Tiempos de implementación que exceden lo estimado en un primer momento.
- Que la performance de los sistemas estén por debajo de lo estimado.
- Incompatibilidad de los sistemas con el hardware y software seleccionado.

Estos riesgos mencionados, no son independientes unos de otros. Por lo general, uno se da a consecuencia del otro.

Un proyecto conlleva riesgos inherentes los cuáles generalmente se encuentran asociados a una de las siguientes categorías:

- Tamaño del proyecto
- Experiencia con la tecnología
- Estructura del proyecto

Según Warren McFarlan en su artículo Portfolio approach to IS,existen tres deficiencias serias en la práctica de gerenciamiento normal y la de gerenciamiento de SI:

- Fallar en la valoración del riesgo individual del proyecto.
- Fallar en la valoración del riesgo agregado de la cartera de proyectos.
- Falta de reconocimiento de que diferentes proyectos requieren diferentes tipos de gerenciamiento.

El artículo se focaliza en estas deficiencias y sugiere formas de corregirlas.

Tipos de riesgos

Los riesgos a los que esta expuesto un proyecto de TI se pueden clasificar de 5 tipos:

- Riesgos externos.
- Riesgos de costos.
- Riesgos programados.
- Riesgos de tecnología.
- Riesgos operacionales.


Riesgos externos

Generalmente estos riesgos no son controlados por el administrador del proyecto y son riesgos impredecibles. Supongamos un desastre natural que impida el normal curso del proyecto que se esta realizando. Este desastre natural sería un riesgo impredecible.

Riesgos de costos

Los riesgos relacionados con los costos del proyecto pueden ser parte de la responsabilidad del administrador del proyecto. Estimaciones inexactas del costo del proyecto son un claro ejemplo de riesgos de costos.

Riesgos programados

Estos riesgos incluyen los fallos en las fechas programadas para la realización y finalización de los proyectos. Esto puede ser a causa de reasignación de personal a otros proyectos, falta de recursos requeridos para continuar con el proyecto, expectativas poco realistas para los miembros del equipo de trabajo encargado de llevar a cabo el proyecto.

Riesgos de tecnología

Estos riesgos pueden ocasionar que las funciones del producto que se esta llevando a cabo en el proyecto, puedan fallar o tengan una performance poco satisfactoria. Este tipo de riesgo esta dado por el uso de tecnología anticuada o impropia, software que no es el mas indicado para el funcionamiento del producto, dificultades de integración de la tecnología, etc.


Riesgos operacionales

Estos riesgos ocurren cuando el cambio no puede manejarse o implementarse eficazmente. Este tipo de riesgo esta dado por la mala designación de autoridad, una mala comunicación a lo largo del proyecto, etc.

GCP Herramientas - Parte II

A continuación se brinda un resumen de las principales conceptos técnicos que estas herramietas incluyen:

Mi cartera de proyectos

Brinda la posibilidad de desarrollar flujos de procesos que guíen paso a paso en la ejecución de un proceso. Tiene como objetivo analizar el impacto de una inversión en la cartera de proyectos, al agregar un proyecto a la misma.


Mapa de inversiones

Permite consultar en forma gráfica la estrategia de inversiones que utiliza la organización. Lo usuarios utilizan el mapa de inversiones para obtener mayor información específica sobre las mismas y se plantean diferentes escenario para determinar la mejor forma de integrar la cartera de proyectos.


Scorecards

Provee un sistema que indica el momento específico en que un proyecto o una característica del mismo se apartan del nivel de performance que se considera aceptable. Brinda un método interactivo para administrar el rendimiento de las inversiones, a través del uso de categorías que miden varios atributos como ser valor, riesgo, presupuesto, acuerdos a nivel de servicio, etc.


Forms

Son pantallas que muestran información en forma clara. Permiten crear y administrar una interfase común para capturar y consultar la información de los proyectos. Se crean formularios, se documentan los procesos y se establecen diferentes casos de negocio para mostrar la información de la forma más útil que sea posible.


Workbooks

Permite a los administradores y a los miembros del equipo de proyecto manejar la información necesaria sobre las inversiones realizadas así como también las anotaciones sobre inversiones específicas. Esta información puede ser fácilmente actualizada al momento de emitir un reporte sobre el estatus de los proyectos con el fin de comunicar el progreso de las inversiones.


Dashboards

Consiste en una colección de gráficas que proveen una visión amplia y fácilmente comprensible sobre la tendencia de las inversiones. Cuando las inversiones se desvían de los límites aceptables que fueron previstos en un comienzo, se despliegan gráficas de diferentes colores dependiendo del grado de desvío de la inversión. Los usuarios pueden agregar gráficas y elegir entre diferentes estilos para las mismas.

GCP Herramientas - Parte I

Las herramientas de gestión de carteras tienen como objetivo determinar el conjunto óptimo de inversiones, actividades, iniciativas y programas necesarios para lograr que los proyectos de TI/SI estén alineados con los objetivos de una organización. Es decir, estas herramientas deben permitir a los usuarios comparar y contrastar distintos escenarios, así como presentar reportes de los proyectos más relevantes de la cartera, recursos y tecnología, con el objetivo de identificar cuales son los pasos a seguir y quien serán los encargados de realizar estas actividades.


Para lograr estos resultados, la herramienta debe tener como entrada de datos, información referente a los 3 componentes fundamentales de la cartera de proyectos de TI, así como una adecuada gestión de los mismos de manera individual. Por lo tanto, actividades básicas que son necesarias para que este tipo de herramientas retorne resultados reales y confiables y que todas las herramientas incluyen, son la Gestión de Proyectos, Gestión de Recursos y Gestión de Inventarios.

El siguiente artículo, fué realizado analizando 3 de las principales herramientas disponibles en el mercado:

• UMT


• Project Arena


• Prosight

Asimismo, he recorrido diversa bibligrafía disponible en Internet, foros, etc. Por lo tanto intento que las siguientes líneas no sean una guía para la adquisición, sino una simple referencia para tener una visión un poco mas amplia de las funcionalidades de las herramientas de GCP.

Características principales

En general todas las herramientas manejan los siguientes módulos:

Gestión de la cartera

Esta área de la herramienta esta orientada a Gerentes, con el objetivo de colaborar en el diseño y seguimiento del plan estratégico de TI/SI.

Las funcionalidades más destacadas en esta área de gestión son:

Control de inventario y manejo de recursos a nivel de cartera.
Desarrollo de escenarios para la toma de decisiones, en relación al presupuesto asignado y recursos disponibles, con el objetivo de avalar nuevas oportunidades.
Herramientas de planificación y gráficas para su análisis.
Evaluación continúa del valor y riesgos (salud) de la cartera.

Por lo tanto, el objetivo de su uso es colaborar en esas difíciles decisiones que los Gerentes se enfrentan, como ser la compra, desarrollar un nuevo producto o el cambio de recursos de un proyecto con mayor salud, a un proyecto con un nivel más alto de riesgo. De esta manera se logrará maximizar la efectividad y el retorno de la cartera de proyectos y no solamente a nivel individual.


Gestión de Proyectos

El objetivo de esta área es fortalecer la gestión a nivel de proyecto.
Utilizando las herramientas de gestión de proyectos que Pacific Edge ofrece, se podrá:

· Registrar Proyectos y planificar actividades.
· Asignar tareas y llevar control de tiempos.
· Monitorear el proyecto mediante alertas vía e-mail y reportes.
· Registro de incidentes y gestión de riesgo.
· Compartir documentos e información relacionada al proyecto.
· Preservar en detalle los costos iniciales del proyecto.


Gestión de recursos

La siguiente área de gestión, tiene como finalidad prevenir cuellos de botella, mediante una adecuada gestión de la demanda de recursos y evaluación del redimiendo de los mismos. El enfoque de Pacific Edge en esta área, es la capacidad de planificación para la ubicación de recursos a los proyectos y la asignación de tareas, teniendo en cuenta para esto las habilidades requeridas.

Este componente de la solución permite:

· Crear escenarios con el objetivo de evaluar el potencial rendimiento de los recursos en distintos proyectos.
· Obtener una clara imagen de la disponibilidad de los recursos.
· Generar equipos de trabajo de acuerdo con habilidades y disponibilidad de los recursos.
· Monitorear el esfuerzo y rendimiento de los recursos.


Gestión financiera

El objetivo de esta área es la adecuada gestión de las inversiones en tecnología, con el propósito de maximizar el retorno. Para esto es crítico evaluar el rendimiento e impacto de las inversiones. Por lo tanto, es necesario una herramienta que colabore en el análisis costo/beneficio a lo largo del ciclo de vida del los proyectos y de la cartera. Pacific Edge provee una solución muy sofisticada para modelar inversiones a nivel de proyecto y flujos de liquidez financieros de la cartera. Así la herramienta proporciona las siguientes funcionalidades:

Planificar y evaluar los beneficios actuales para el negocio en relación a la inversión realizada.
Gestionar el manejo de capital y gastos en operaciones en relación al Coto Real Total (TCO).
Evaluar indicadores de rendimiento como ser: ROI, NPV y IRR.
Pronosticar el impacto de las inversiones, teniendo en cuenta el presupuesto asignado, mediante un conjunto de herramientas (calendarios fiscales configurables).


Ciclo de vida de Inversiones

Es importante tener una clara visión del ciclo de vida de las inversiones realizadas. Ya sea para el desarrollo de un nuevo software o la adquisición de determinada infraestructura para el trabajo diario, es vital llevar un registro desde las solicitudes de presupuesto, durante el desarrollo e implementación y el posterior mantenimiento que sea necesario. Por lo tanto este componente que Pacific Edge ofrece en su solución, permite:

Gestionar los costos desde la idea hasta la puesta en marcha.
Registrar presupuestos.
Seleccionar las inversiones que le agregan mayor contribución al negocio
Modelar y gestionar el manejo de caja, mediante distintos escenarios y flujos que ayuden en la toma de dediciones.

¿Que problemática se busca solucionar ?

Grandes Inversiones en Tecnología

Cada día y cada vez más, se hacen millonarias inversiones en el contexto tecnológico. Entre 1997 y 2001, 2.5 trillones se utilizaron solamente en Estados Unidos, casi el doble que en los 5 años anteriores (Jeffery y Leliveld, 2004). Solamente el gobierno de este mismo país, solicitó 52 billones para inversiones en TI en 2003 (Stouffer y Rachlin, 2003). META Group y Gartner, estiman que entre el 10% y 40% del presupuesto asignado para TI, es innecesariamente desperdiciado en inversiones ineficientes.

Determinar en donde se debe invertir, cuanto dinero utilizar y que acciones estratégicas seguir de forma de maximizar el retorno de las grandes inversiones realizadas, son preguntas frecuentes que los Gerentes de Tecnología se hacen cada vez con mayor frecuencia. Pero la principal interrogante respecto a este punto es, si realmente justifica realizar una nueva inversión. Muchas veces las organizaciones se incumben en enormes esfuerzos económicos, sin tener en cuenta que una simple adaptación de un proceso del negocio a los sistemas de información actuales, es la salida a un determinado problema. Algunos Gerentes de Tecnología carecen de una disciplina que les permita entender, y herramientas que les permitan visualizar de manera centralizada los proyectos actuales y futuros, por lo tanto desconocen la existencia de otras alternativas y simplemente se centran en gastar en nuevos productos.

Objetivos funcionales, se sobreponen a los organizacionales

Otro escollo importante que las empresas enfrentan, es el criterio de selección de nuevos productos de TI. En ocasiones los departamentos de una empresa, utilizan sus propias metas y objetivos para la adquisición de herramientas o productos tecnológicos que satisfagan las necesidades de su área de manera de alcanzar sus propias metas. En este caso nos encontramos en donde los objetivos operacionales de TI no están apoyando el contexto global del negocio.

Por otro lado, frecuentemente los integrantes de una organización, desconocen donde y en que se están realizando las futuras inversiones. Esto trae dos consecuencias importantes. Por un lado, se está invirtiendo más de una vez en soluciones similares o iguales, lo cual trae aparejado la duplicación de esfuerzos y tareas. Por otro lado no se están reutilizando los recursos ya existentes en actividades que realmente lo requieran. Esta falta de visión a la que las gerencias están expuestas, se puede traducir como la falta de coordinación entre los proyectos de TI o carencia de una alineación estratégica.

Falta de alineación de los SI con las estrategias del negocio

Una estrategia puede ser definida como un conjunto integrado de acciones orientadas a incrementar a largo plazo el bienestar y la fortaleza de la empresa.

En el pasado, la estrategia de TI de muchas organizaciones fue esencialmente la sumatoria de los planes y actividades existentes, los cuales a su vez derivaban a menudo de desarrollos de sistemas de abajo hacia arriba en lugar de proceder de un plan coherente con el negocio. Esta orientación de los SI dio como resultado grandes perdidas económicas y un uso ineficiente de recursos. Los éxitos o fracasos dependían de la habilidad o torpeza de la organización en el despliegue de la tecnología para dar soporte al proceso de datos o a los sistemas de información de gestión, sin requerir cambios de negocio o en la organización. Sin embargo esta situación ha cambiado.

Hoy las inversiones en sistemas y tecnología por parte de los clientes, proveedores o competidores pueden requerir un cambio en la gestión de los TI/SI para evitar riesgos significativos en el negocio y desventajas frente a la competencia. Rafael Andreu, Joan Ricart y Joseph Valor, afirman que la falta de una estrategia coherente de SI puede dar lugar a algunos de los siguientes problemas:

Competidores, proveedores y clientes pueden alcanzar ventajas sobre la organización
Los objetivos de negocio serán inalcanzables debido a las limitaciones de los sistemas.
Al no estar integrados los sistemas dan lugar a duplicación de esfuerzos, inexactitudes, demoras y pobre información para la gestión.
Las implantaciones de sistemas se retrasan, se exceden los costos y no producen los beneficios esperados debido a la falta de una clara orientación a las necesidades clave del negocio.
Las prioridades y planes cambian continuamente produciendo conflictos entre usuarios y personal de SI así como una pobre productividad.
Las tecnologías elegidas no se integran y es más, constituyen una limitación para el desarrollo del negocio.
No existe medio para establecer niveles apropiados de recursos para evaluar inversiones y poner prioridades consistentemente.

Como consecuencia, se incurre en mayores gastos de los necesarios y se producen menos beneficios de los esperados. Esto se produce en parte por la falta de habilidad de la dirección para gestionar la demanda de SI de acuerdo con las necesidades de negocio y por otro lado por la incoherente provisión de TI/SI.

Barreras departamentales entre TI y las unidades de negocio

El departamento de SI, fue desde sus inicios el responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades de negocio. Con el aumento constante de los requerimientos funcionales luego que la tecnología irrumpió fuertemente en las oficinas a comienzos de la década del 80, la urgencia de nuevos desarrollos comenzó a crear fricción entre las unidades de negocio y el departamento de SI. Conforme los altos ejecutivos toman conciencia de la importancia de TI en el negocio, se incrementan cada vez más las peticiones al departamento de SI, las cuales frecuentemente se realizan de manera desordenada y sin seguir un plan coherente.

El departamento de TI sigue sus propios criterios de asignación de prioridades, en las empresas que carecen de un plan formal de TI/SI, los cuales no tienen porque ser coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía. Entre las razones más frecuentemente usadas para la asignación de recursos se destacan;

- Facilidad de Implementación
- La novedad y atractivo tecnológico (para el departamento de SI)
- El poder de la unidad funcional solicitante de la organización
- El costo del desarrollo a realizar

Es importante entender y comprender la necesidad de gestionar los proyectos centralizadamente. Tener identificada la problemática actual, servirá como marco de referencia para que los Gerentes de Sistemas asuman los problemas que enfrentan, y conozcan y asimilen por lo tanto, las potenciales oportunidades que surgen de gestionar adecuadamente sus proyectos desde un enfoque de cartera. Por lo tanto en la siguiente sección presentamos los componentes que tienen que tener en cuenta para comenzar a trabajar de la mejora manera utilizando este enfoque.

Perspectiva GCP - Instrumentos para evaluar la organización

De manera de asegurar una exitosa gestión de la Cartera de Proyectos de TI, se necesita de líderes operacionales que comprendan claramente el valor que la tecnología de información pueda aportar a la organización, y la ventaja competitiva que surge como resultado de una buena gestión de su cartera. Pero estos gestores requieren la atención y el entendimiento en la materia de los altos ejecutivos de la organización de manera que apoyen un enfoque tecnológico basado en carteras. Los gerentes deben estar al tanto de las inversiones (dónde se ha invertido y por qué) y el valor que le aporta la tecnología a la organización, motivo por el cual el buen uso de estas técnicas aportaría un valor agregado a la organización, apoyando tanto a una buena gestión de la cartera, así como a una mejor comunicación entre lideres operacionales, altos ejecutivos del negocio y gestores de proyectos.

Por lo tanto, haciendo uso de los componentes fundamentales de la cartera (Proyectos, RRHH y Tecnología), a continuación se mencionan algunos instrumentos existentes en el mercado los cuales nos ayudan a diagnosticar y gestionar la cartera dentro de una organización.

• Oficina de Gestión de Proyectos
• Análisis de las distintas carteras – Matriz de McFarlan
• Plan de TI en función de la estrategia del negocio
• El Entorno de Intenciones

Estas prácticas han sido recomendadas por distintas organizaciones como el PMI. Estas impulsan su uso en las empresas que encuentran dificultades en la gestión de los proyectos en curso, así como aquellas a las que no les es sencillo justificar nuevas proyectos ni identificar en dónde se están realizando sus inversiones de TI.

Es importante destacar que cada una de estas prácticas que menciono, son simplemente recomendaciones en las que he encontrado una estrecha relación con la GCP, y por lo tanto me ha motivado su estudio y así escribir estas lineas.

En los próximos días estaré ampliando información a cerca de cada una !!!!!

Saludos para todos y gracias.

Mercado de la GCP

El mercado está compuesto por aproximadamente 20 empresas. Si bien es un mercado aún inmaduro, ha crecido de manera considerable en los últimos años y se diferencian dos empresas quienes tienen una fuerte aceptación y son líderes; UMT y ProSight (Meta Group, 2004). Las ocho empresas que siguen a esos líderes se encuentran escalando sus desarrollos aunque ya cuentan con sistemas muy potentes y robustos. Ellas están incursionando en el mercado pero enfocándose en un rubro específico, por ejemplo banca o telecomunicaciones. Por último, existe otro nicho de empresas que son líderes en el mundo de TI, como ser, (Oracle, 2005) quienes vista la emergente necesidad de la GCP encuentran una gran oportunidad en esta disciplina para promocionar e introducir sus paquetes y servicios de consultoría. Por lo tanto, Meta Group (2004) divide a estas empresas en 3 niveles: Líderes, Desafiantes y Perseguidores:

Líderes

Las empresas líderes son aquellas que han logrado a través de varios años de investigación (más de 10 años) productos muy estables. Frecuentemente logran asociaciones con empresas como Microsoft, Oracle, entre otros, con el objetivo de potenciar sus productos sobre todo en el área de gestión de proyectos y recursos (Light y Stang, 2004). Algunos ejemplos de productos que se integran a las herramientas de GCP son PeopleSoft Resource Management (Oracle Data Sheet, 2004) y Enterprise Project Management (Microsoft, 2005). Por otra parte, el beneficio real que obtienen al tener este tipo de socios estratégicos, es el de contar con un respaldo de esas empresas consolidadas, tanto para promocionar sus productos como para acceder a los canales de distribución. En este nivel encontramos a UMT y ProSight.

Desafiantes

Meta Group (2003) indica que la mayoría de las empresas de este mercado se encuentran en este nivel. Son empresas que aún no han llegado a brindar completamente servicios con un enfoque de carteras, sino más bien utilizan la gestión de proyectos como un puente hacia la GCP. Sin embargo, muchas de estas empresas como es el caso de Pacific Edge (2004), están a un paso de los líderes.

Perseguidores

Si bién no están claramente identificadas aquellas empresas que estén desarrollando nuevos productos (los cuales puedan sustituir o hacer frente a los ya existentes, debido a que es un mercado aún inmaduro), es posible apreciar que cada vez más se está hablando de GCP. En este nivel, podemos encontrar a empresas como Microsoft quienes utilizan el know-how adquirido (mediante las asociaciones con las empresas líderes) para el desarrollo de sus soluciones (Meta Group, 2004).

Características

Las herramientas de GCP tienen como objetivo determinar el conjunto óptimo de inversiones, actividades, iniciativas y programas necesarios para lograr que los proyectos de TI/SI estén alineados con los objetivos de una organización (Light y Stang, 2004). Es decir, estas herramientas deben permitir a los usuarios comparar y contrastar distintos escenarios, así como presentar reportes de los proyectos más relevantes de la cartera, recursos y tecnología, con el objetivo de identificar cuáles son los pasos a seguir y quienes serán los encargados de realizar estas actividades (Hoffman, 2005).

Para lograr esos resultados la herramienta debe tener como entrada de datos, información referente a los 3 componentes fundamentales de la cartera de proyectos de TI (Proyectos, Recursos Humanos, Tecnología), así como una adecuada gestión de ellos de manera individual. Por lo tanto, las actividades como la gestión de proyectos, gestión de recursos y gestión de inventarios, son necesarias para que este tipo de herramientas retorne resultados reales.

Hoy día existen varias herramientas, muchas de las cuales han aumentado fuertemente su potencial en los últimos 2 años, a tal punto, que en algunos casos resulta extremadamente complejo el análisis de los resultados que proporcionan (Kendall y Rollins, 2003). Por el contrario, existen también otras soluciones las cuales carecen de una perspectiva de carteras y se asimilan en varios aspectos a los tradicionales paquetes de gestión de proyectos (Hoffman, 2005). Un informe de Gartner (Light y Stang, 2004) indica que el mercado de estas herramientas se puede dividir en 3 categorías: herramientas de gestión de proyectos, herramientas de gestión de GCP y herramientas de gestión corporativas (ERP, por sus siglas en inglés):

a. Herramientas de gestión de proyectos

Estas proveen información muy básica para un enfoque de carteras, como ser inventario de recursos y por lo tanto no brindan los resultados necesarios para una adecuada GCP. Dentro de esta categoría podemos encontrar al EPM de Microsoft (2005).

El principal desafío al cual se enfrentan las empresas con productos en esta categoría, es el de trazar una línea entre la gestión de proyectos y la GCP. Existen muchas herramientas que ofrecen un enfoque para la GCP, aunque apenas están un paso arriba de los paquetes de gestión de proyectos tradicionales. Por lo tanto no ayudan a los gerentes de sistemas en la toma de decisiones, el cuál debería ser la principal característica de este tipo de aplicaciones (Hoffman, 2005).

b. Herramientas de gestión de GCP

Estas herramientas proveen escenarios para la toma de decisiones, como ser invertir o no en un nuevo proyecto. Brindan cálculos de variables como el riesgo o ROI las cuales ayudan a maximizar el valor de las inversiones de TI. Por lo tanto en esta categoría nos encontramos con herramientas más sofisticadas, como ser; (UMT, 2003), (Pacific Edge, 2005).

UMT (2003) utiliza en sus productos una serie de algoritmos que ayudan en la optimización de recursos. Por ejemplo, si el centro de cómputos de una organización tiene como meta invertir U$S 300.000 en potenciales proyectos pero solo cuenta con un presupuesto de U$S 50.000 para utilizar en ese momento, UMT teniendo en cuenta los objetivos organizacionales relacionados con los proyectos, hace uso de esos algoritmos inteligentes, los cuales ayudan a identificar y priorizar aquellas inversiones que producen mayores retornos o los mejores resultados para el presupuesto asignado. La herramienta también ayuda a identificar recursos ociosos poco especializados con el objetivo de optimizar el suministro y la demanda de personal requerida para cada proyecto.

c. Herramientas de gestión corporativas

Los ERP, como el que ofrece PeopleSoft (Oracle Data Sheet, 2005) están comenzando a incursionar en la GCP. PeopleSoft introdujo un módulo llamado Project Portfolio Management, el cual permite a los clientes de una organización evaluar el rendimiento de sus proyectos en relación a los objetivos corporativos. Esta herramienta es mucho mas sofisticada que algunas del mercado como la que ofrece Pacific Edge (2005), pero no tan robusta como las soluciones de UMT (Hoffman, 2005).

An organization’s intentions (Benko y McFarlan, 2003)

En este post amplío la información presentada el 08/07
El Entorno de Intenciones - Benko, McFarlan (2003)

La GCP propone a los CEO y CIO de una organización identificar de cada proyecto de TI cual es su contribución actual y futura en el negocio. Para poder lograrlo, existen varias técnicas, métodos e indicadores que ayudan a medir cuán alienados están esos proyectos con los objetivos del negocio. Sin embargo, no es sencillo obtener resultados inmediatos siguiendo estas técnicas (Kendall y Rollins, 2003).

Vista esta necesidad, Benko y McFarlan (2003) proponen una herramienta simple e intuitiva, dirigida a los directivos de una organización, para que la puedan utilizar como punto de partida en la GCP. El objetivo de ella es diagnosticar la situación en la cual se encuentran los proyectos en curso en relación con los objetivos que se desean lograr, “El Entorno de Intenciones” (EI). Esta herramienta intenta diagnosticar a través de una forma gráfica cuán alineados están:

· los proyectos de la cartera con los objetivos de la empresa,
· los proyectos de la cartera, entre ellos.

Categoría de objetivos

Para poder lograr este enfoque, los autores proponen a los directivos, como primera actividad que requiere la técnica, identificar cuáles son los objetivos de su organización. Luego deben dividirlos en 3 categorías de objetivos. Estas son, objetivos operacionales (a corto plazo), objetivos estratégicos (a largo plazo) y un nuevo tipo de objetivos que define esta técnica llamados “rasgos” (traits).
Se define a este objetivo como el compromiso que los líderes y personas en toda la organización deben desarrollar para lograr que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos.
¿Cómo se relacionan las “rasgos” con el resto de los objetivos?
La idea es que a través de los objetivos operacionales se logre alcanzar a los objetivos estratégicos apoyándose en los “rasgos”. Es decir, debe haber una relación directa entre los objetivos a corto y largo plazo y no como sucede muchas veces que cada departamento busca sus beneficios sin tener en cuenta la estrategia organizacional. En este entorno surgen los “rasgos”, para apoyar a los objetivos operacionales a estar “alineados” con los estratégicos.

Luego de tener identificado a cada objetivo en su correspondiente categoría, la técnica propone como segunda tarea, realizar un diagrama, como muestra la Figura 1, en dónde se relaciona los objetivos con los proyectos de la organización. Para esto se deben seguir 3 pasos:

Primer Paso

En el EI, los objetivos tradicionales (a corto y largo plazo) son representados mediante círculos. Por lo tanto, se debe dibujar 2 círculos los cuales corresponden a cada una de estas categorías. Es imprescindible analizar los objetivos que se superponen, es decir aquellos que podrían encontrarse en ambas categorías. Así un objetivo podría tener beneficios operacionales como estratégicos, en tal caso los círculos se superponen. Inicialmente el diagrama podría tener la siguiente forma:

Figura 1 – El Entorno de Intenciones (Benko y McFarlan, 2003)






Segundo Paso

El segundo paso consiste en vincular los “rasgos” con los objetivos a corto y largo plazo, e identificar si existen superposiciones entre éstos. En el EI los “rasgos” son representados con un triangulo, de manera de diferenciarlos de los objetivos tradicionales. Ver figura 1.

Tercer Paso

El último paso es seleccionar una lista de entre los 10 y 20 proyectos más representativos en este momento en la organización, vinculándolos con cada tipo de objetivos. Así un proyecto podría estar enfocado a un tipo de objetivos (dibujarlo mediante un punto dentro del circulo correspondiente), a mas de uno (dibujarlo en la intersección correspondiente) o a ninguno (dibujarlo fuera de los 3 círculos), como muestra la siguiente figura.

Figura 2 – Relación de objetivos y proyectos en el EI (Benko y McFarlan, 2003)





Esta herramienta nos muestra de manera gráfica, como se relacionan los proyectos con los objetivos, e intenta dar un visión de cuán alineados están los proyectos en relación a los objetivos organizacionales. Cuantas mas superposiciones de proyectos con objetivos, mayor es el nivel de alineación.

Figura 3 – El EI, un entorno ideal (Benko y McFarlan, 2003)

Web 2.0

La Web 2.0 es la representación de la evolución de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web enfocadas al usuario final. En si, la WEB 2.0 en una primera arpoximación y minimizando su alcance, es un conjunto de herramientas y técnicas para la construcción de sitios web ricos en interface y usabilidad, que se potencian aún más trabajando en conjunto.

Si bién es difícil encontrar una definición que abarque esta nueva abalancha de información y tecnologías disponibles para su uso, existen algunos terminos y conceptos que engloban esta vieja pero emergente disciplina. En internality.com hay algunos conceptos interesantes que me gustaría compartir:


web 3.0

ajax

web 1.0

blogs

internet 2

wiki

rss

web semantica

Silverlight

Silverlight es una nueva tecnología de presentación web creada para su ejecución en distintas plataformas. Hace posible un uso más completo, atractivo visualmente e interactivo, y se puede ejecutar en todos los entornos: con exploradores y en múltiples dispositivos y sistemas operativos de escritorio (como en Macintosh de Apple). Al igual que WPF (Windows Presentation Foundation), la tecnología de presentación en Microsoft .NET Framework 3.0 (la infraestructura de programación de Windows), XAML (eXtensible Application Markup Language, lenguaje de marcado de aplicaciones extensible), constituye la base de la capacidad de presentación de Silverlight.

Comunicación Corporativa: Intranets

Actualmente, muchas empresas cuentan con la problemática para distribuir la información generada en los distintos departamentos. Dicha información debe llegar a las personas indicadas en el tiempo requerido y con ciertos niveles de seguridad.
Por otra parte, muchas veces es necesario compartir esta información entre varios miembros de una organización. Hoy día la mayoría de las empresas utilizan el e-mail para enviar y compartir la información (generalmente en formato de archivos), o utilizan los “poco amigables” servicios de directorios que el sistema operativo ofrece.
Sin embargo, estos mecánicos para la distribución de información están siendo reempezados por una nueva generación de sistemas Web: Intranets.

Share Information

El objetivo primordial de contar con una Intranet, es compartir información a nivel organizacional, y que esta pueda fluir a través de todos los miembros de una organización.
Para lograr este objetivo, es importante contar con un sistema Web, que sea seguro, con distintos niveles de acceso para la visualización y permisos para el ingreso de contenidos.

Content Management

La gestión del contenido, implica el proceso por el cual fluye la información luego que es almacenada en una Intranet. Mediante la utilización de Workflows (flujos de trabajo), se definen etapas por las cuales pasa la documentación.
Cada etapa tiene asociadas tareas que se deben realizar para pasar a la siguiente etapa. La ejecución de estas tareas estará a cargo de los miembros de una organización, quienes tienen diferentes privilegios de acceso y control sobre la documentación. Una Intranet eficaz, debe contemplar flujos de información.

knowledge Management

En un entorno de negocios tan competitivo y cambiante, es vital para las organizaciones retroalimentarse de la información recabada a través de las experiencias organizacionales generada por los miembros de la organización.
La principal función de la gestión del conocimiento es que una empresa u organización no deba pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya disponga de mecanismos para abordarlo utilizando información guardada sobre situaciones previas.
Es importante entonces, contar con un entorno en el cual la información puede almacenarse y relacionarse de tal manera de generar prácticas organizacionales, bases de conocimiento, ideas que la organización aprende a diario.
A través del uso de una Intranet, estas bases y prácticas podrán ser transferidas a nivel organizacional, facilitando la identificación y transferencias de conocimiento.