¿Que problemática se busca solucionar ?

Grandes Inversiones en Tecnología

Cada día y cada vez más, se hacen millonarias inversiones en el contexto tecnológico. Entre 1997 y 2001, 2.5 trillones se utilizaron solamente en Estados Unidos, casi el doble que en los 5 años anteriores (Jeffery y Leliveld, 2004). Solamente el gobierno de este mismo país, solicitó 52 billones para inversiones en TI en 2003 (Stouffer y Rachlin, 2003). META Group y Gartner, estiman que entre el 10% y 40% del presupuesto asignado para TI, es innecesariamente desperdiciado en inversiones ineficientes.

Determinar en donde se debe invertir, cuanto dinero utilizar y que acciones estratégicas seguir de forma de maximizar el retorno de las grandes inversiones realizadas, son preguntas frecuentes que los Gerentes de Tecnología se hacen cada vez con mayor frecuencia. Pero la principal interrogante respecto a este punto es, si realmente justifica realizar una nueva inversión. Muchas veces las organizaciones se incumben en enormes esfuerzos económicos, sin tener en cuenta que una simple adaptación de un proceso del negocio a los sistemas de información actuales, es la salida a un determinado problema. Algunos Gerentes de Tecnología carecen de una disciplina que les permita entender, y herramientas que les permitan visualizar de manera centralizada los proyectos actuales y futuros, por lo tanto desconocen la existencia de otras alternativas y simplemente se centran en gastar en nuevos productos.

Objetivos funcionales, se sobreponen a los organizacionales

Otro escollo importante que las empresas enfrentan, es el criterio de selección de nuevos productos de TI. En ocasiones los departamentos de una empresa, utilizan sus propias metas y objetivos para la adquisición de herramientas o productos tecnológicos que satisfagan las necesidades de su área de manera de alcanzar sus propias metas. En este caso nos encontramos en donde los objetivos operacionales de TI no están apoyando el contexto global del negocio.

Por otro lado, frecuentemente los integrantes de una organización, desconocen donde y en que se están realizando las futuras inversiones. Esto trae dos consecuencias importantes. Por un lado, se está invirtiendo más de una vez en soluciones similares o iguales, lo cual trae aparejado la duplicación de esfuerzos y tareas. Por otro lado no se están reutilizando los recursos ya existentes en actividades que realmente lo requieran. Esta falta de visión a la que las gerencias están expuestas, se puede traducir como la falta de coordinación entre los proyectos de TI o carencia de una alineación estratégica.

Falta de alineación de los SI con las estrategias del negocio

Una estrategia puede ser definida como un conjunto integrado de acciones orientadas a incrementar a largo plazo el bienestar y la fortaleza de la empresa.

En el pasado, la estrategia de TI de muchas organizaciones fue esencialmente la sumatoria de los planes y actividades existentes, los cuales a su vez derivaban a menudo de desarrollos de sistemas de abajo hacia arriba en lugar de proceder de un plan coherente con el negocio. Esta orientación de los SI dio como resultado grandes perdidas económicas y un uso ineficiente de recursos. Los éxitos o fracasos dependían de la habilidad o torpeza de la organización en el despliegue de la tecnología para dar soporte al proceso de datos o a los sistemas de información de gestión, sin requerir cambios de negocio o en la organización. Sin embargo esta situación ha cambiado.

Hoy las inversiones en sistemas y tecnología por parte de los clientes, proveedores o competidores pueden requerir un cambio en la gestión de los TI/SI para evitar riesgos significativos en el negocio y desventajas frente a la competencia. Rafael Andreu, Joan Ricart y Joseph Valor, afirman que la falta de una estrategia coherente de SI puede dar lugar a algunos de los siguientes problemas:

Competidores, proveedores y clientes pueden alcanzar ventajas sobre la organización
Los objetivos de negocio serán inalcanzables debido a las limitaciones de los sistemas.
Al no estar integrados los sistemas dan lugar a duplicación de esfuerzos, inexactitudes, demoras y pobre información para la gestión.
Las implantaciones de sistemas se retrasan, se exceden los costos y no producen los beneficios esperados debido a la falta de una clara orientación a las necesidades clave del negocio.
Las prioridades y planes cambian continuamente produciendo conflictos entre usuarios y personal de SI así como una pobre productividad.
Las tecnologías elegidas no se integran y es más, constituyen una limitación para el desarrollo del negocio.
No existe medio para establecer niveles apropiados de recursos para evaluar inversiones y poner prioridades consistentemente.

Como consecuencia, se incurre en mayores gastos de los necesarios y se producen menos beneficios de los esperados. Esto se produce en parte por la falta de habilidad de la dirección para gestionar la demanda de SI de acuerdo con las necesidades de negocio y por otro lado por la incoherente provisión de TI/SI.

Barreras departamentales entre TI y las unidades de negocio

El departamento de SI, fue desde sus inicios el responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades de negocio. Con el aumento constante de los requerimientos funcionales luego que la tecnología irrumpió fuertemente en las oficinas a comienzos de la década del 80, la urgencia de nuevos desarrollos comenzó a crear fricción entre las unidades de negocio y el departamento de SI. Conforme los altos ejecutivos toman conciencia de la importancia de TI en el negocio, se incrementan cada vez más las peticiones al departamento de SI, las cuales frecuentemente se realizan de manera desordenada y sin seguir un plan coherente.

El departamento de TI sigue sus propios criterios de asignación de prioridades, en las empresas que carecen de un plan formal de TI/SI, los cuales no tienen porque ser coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía. Entre las razones más frecuentemente usadas para la asignación de recursos se destacan;

- Facilidad de Implementación
- La novedad y atractivo tecnológico (para el departamento de SI)
- El poder de la unidad funcional solicitante de la organización
- El costo del desarrollo a realizar

Es importante entender y comprender la necesidad de gestionar los proyectos centralizadamente. Tener identificada la problemática actual, servirá como marco de referencia para que los Gerentes de Sistemas asuman los problemas que enfrentan, y conozcan y asimilen por lo tanto, las potenciales oportunidades que surgen de gestionar adecuadamente sus proyectos desde un enfoque de cartera. Por lo tanto en la siguiente sección presentamos los componentes que tienen que tener en cuenta para comenzar a trabajar de la mejora manera utilizando este enfoque.