¿Que problemática se busca solucionar ?

Grandes Inversiones en Tecnología

Cada día y cada vez más, se hacen millonarias inversiones en el contexto tecnológico. Entre 1997 y 2001, 2.5 trillones se utilizaron solamente en Estados Unidos, casi el doble que en los 5 años anteriores (Jeffery y Leliveld, 2004). Solamente el gobierno de este mismo país, solicitó 52 billones para inversiones en TI en 2003 (Stouffer y Rachlin, 2003). META Group y Gartner, estiman que entre el 10% y 40% del presupuesto asignado para TI, es innecesariamente desperdiciado en inversiones ineficientes.

Determinar en donde se debe invertir, cuanto dinero utilizar y que acciones estratégicas seguir de forma de maximizar el retorno de las grandes inversiones realizadas, son preguntas frecuentes que los Gerentes de Tecnología se hacen cada vez con mayor frecuencia. Pero la principal interrogante respecto a este punto es, si realmente justifica realizar una nueva inversión. Muchas veces las organizaciones se incumben en enormes esfuerzos económicos, sin tener en cuenta que una simple adaptación de un proceso del negocio a los sistemas de información actuales, es la salida a un determinado problema. Algunos Gerentes de Tecnología carecen de una disciplina que les permita entender, y herramientas que les permitan visualizar de manera centralizada los proyectos actuales y futuros, por lo tanto desconocen la existencia de otras alternativas y simplemente se centran en gastar en nuevos productos.

Objetivos funcionales, se sobreponen a los organizacionales

Otro escollo importante que las empresas enfrentan, es el criterio de selección de nuevos productos de TI. En ocasiones los departamentos de una empresa, utilizan sus propias metas y objetivos para la adquisición de herramientas o productos tecnológicos que satisfagan las necesidades de su área de manera de alcanzar sus propias metas. En este caso nos encontramos en donde los objetivos operacionales de TI no están apoyando el contexto global del negocio.

Por otro lado, frecuentemente los integrantes de una organización, desconocen donde y en que se están realizando las futuras inversiones. Esto trae dos consecuencias importantes. Por un lado, se está invirtiendo más de una vez en soluciones similares o iguales, lo cual trae aparejado la duplicación de esfuerzos y tareas. Por otro lado no se están reutilizando los recursos ya existentes en actividades que realmente lo requieran. Esta falta de visión a la que las gerencias están expuestas, se puede traducir como la falta de coordinación entre los proyectos de TI o carencia de una alineación estratégica.

Falta de alineación de los SI con las estrategias del negocio

Una estrategia puede ser definida como un conjunto integrado de acciones orientadas a incrementar a largo plazo el bienestar y la fortaleza de la empresa.

En el pasado, la estrategia de TI de muchas organizaciones fue esencialmente la sumatoria de los planes y actividades existentes, los cuales a su vez derivaban a menudo de desarrollos de sistemas de abajo hacia arriba en lugar de proceder de un plan coherente con el negocio. Esta orientación de los SI dio como resultado grandes perdidas económicas y un uso ineficiente de recursos. Los éxitos o fracasos dependían de la habilidad o torpeza de la organización en el despliegue de la tecnología para dar soporte al proceso de datos o a los sistemas de información de gestión, sin requerir cambios de negocio o en la organización. Sin embargo esta situación ha cambiado.

Hoy las inversiones en sistemas y tecnología por parte de los clientes, proveedores o competidores pueden requerir un cambio en la gestión de los TI/SI para evitar riesgos significativos en el negocio y desventajas frente a la competencia. Rafael Andreu, Joan Ricart y Joseph Valor, afirman que la falta de una estrategia coherente de SI puede dar lugar a algunos de los siguientes problemas:

Competidores, proveedores y clientes pueden alcanzar ventajas sobre la organización
Los objetivos de negocio serán inalcanzables debido a las limitaciones de los sistemas.
Al no estar integrados los sistemas dan lugar a duplicación de esfuerzos, inexactitudes, demoras y pobre información para la gestión.
Las implantaciones de sistemas se retrasan, se exceden los costos y no producen los beneficios esperados debido a la falta de una clara orientación a las necesidades clave del negocio.
Las prioridades y planes cambian continuamente produciendo conflictos entre usuarios y personal de SI así como una pobre productividad.
Las tecnologías elegidas no se integran y es más, constituyen una limitación para el desarrollo del negocio.
No existe medio para establecer niveles apropiados de recursos para evaluar inversiones y poner prioridades consistentemente.

Como consecuencia, se incurre en mayores gastos de los necesarios y se producen menos beneficios de los esperados. Esto se produce en parte por la falta de habilidad de la dirección para gestionar la demanda de SI de acuerdo con las necesidades de negocio y por otro lado por la incoherente provisión de TI/SI.

Barreras departamentales entre TI y las unidades de negocio

El departamento de SI, fue desde sus inicios el responsable de asignar recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades de negocio. Con el aumento constante de los requerimientos funcionales luego que la tecnología irrumpió fuertemente en las oficinas a comienzos de la década del 80, la urgencia de nuevos desarrollos comenzó a crear fricción entre las unidades de negocio y el departamento de SI. Conforme los altos ejecutivos toman conciencia de la importancia de TI en el negocio, se incrementan cada vez más las peticiones al departamento de SI, las cuales frecuentemente se realizan de manera desordenada y sin seguir un plan coherente.

El departamento de TI sigue sus propios criterios de asignación de prioridades, en las empresas que carecen de un plan formal de TI/SI, los cuales no tienen porque ser coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía. Entre las razones más frecuentemente usadas para la asignación de recursos se destacan;

- Facilidad de Implementación
- La novedad y atractivo tecnológico (para el departamento de SI)
- El poder de la unidad funcional solicitante de la organización
- El costo del desarrollo a realizar

Es importante entender y comprender la necesidad de gestionar los proyectos centralizadamente. Tener identificada la problemática actual, servirá como marco de referencia para que los Gerentes de Sistemas asuman los problemas que enfrentan, y conozcan y asimilen por lo tanto, las potenciales oportunidades que surgen de gestionar adecuadamente sus proyectos desde un enfoque de cartera. Por lo tanto en la siguiente sección presentamos los componentes que tienen que tener en cuenta para comenzar a trabajar de la mejora manera utilizando este enfoque.

Perspectiva GCP - Instrumentos para evaluar la organización

De manera de asegurar una exitosa gestión de la Cartera de Proyectos de TI, se necesita de líderes operacionales que comprendan claramente el valor que la tecnología de información pueda aportar a la organización, y la ventaja competitiva que surge como resultado de una buena gestión de su cartera. Pero estos gestores requieren la atención y el entendimiento en la materia de los altos ejecutivos de la organización de manera que apoyen un enfoque tecnológico basado en carteras. Los gerentes deben estar al tanto de las inversiones (dónde se ha invertido y por qué) y el valor que le aporta la tecnología a la organización, motivo por el cual el buen uso de estas técnicas aportaría un valor agregado a la organización, apoyando tanto a una buena gestión de la cartera, así como a una mejor comunicación entre lideres operacionales, altos ejecutivos del negocio y gestores de proyectos.

Por lo tanto, haciendo uso de los componentes fundamentales de la cartera (Proyectos, RRHH y Tecnología), a continuación se mencionan algunos instrumentos existentes en el mercado los cuales nos ayudan a diagnosticar y gestionar la cartera dentro de una organización.

• Oficina de Gestión de Proyectos
• Análisis de las distintas carteras – Matriz de McFarlan
• Plan de TI en función de la estrategia del negocio
• El Entorno de Intenciones

Estas prácticas han sido recomendadas por distintas organizaciones como el PMI. Estas impulsan su uso en las empresas que encuentran dificultades en la gestión de los proyectos en curso, así como aquellas a las que no les es sencillo justificar nuevas proyectos ni identificar en dónde se están realizando sus inversiones de TI.

Es importante destacar que cada una de estas prácticas que menciono, son simplemente recomendaciones en las que he encontrado una estrecha relación con la GCP, y por lo tanto me ha motivado su estudio y así escribir estas lineas.

En los próximos días estaré ampliando información a cerca de cada una !!!!!

Saludos para todos y gracias.

Mercado de la GCP

El mercado está compuesto por aproximadamente 20 empresas. Si bien es un mercado aún inmaduro, ha crecido de manera considerable en los últimos años y se diferencian dos empresas quienes tienen una fuerte aceptación y son líderes; UMT y ProSight (Meta Group, 2004). Las ocho empresas que siguen a esos líderes se encuentran escalando sus desarrollos aunque ya cuentan con sistemas muy potentes y robustos. Ellas están incursionando en el mercado pero enfocándose en un rubro específico, por ejemplo banca o telecomunicaciones. Por último, existe otro nicho de empresas que son líderes en el mundo de TI, como ser, (Oracle, 2005) quienes vista la emergente necesidad de la GCP encuentran una gran oportunidad en esta disciplina para promocionar e introducir sus paquetes y servicios de consultoría. Por lo tanto, Meta Group (2004) divide a estas empresas en 3 niveles: Líderes, Desafiantes y Perseguidores:

Líderes

Las empresas líderes son aquellas que han logrado a través de varios años de investigación (más de 10 años) productos muy estables. Frecuentemente logran asociaciones con empresas como Microsoft, Oracle, entre otros, con el objetivo de potenciar sus productos sobre todo en el área de gestión de proyectos y recursos (Light y Stang, 2004). Algunos ejemplos de productos que se integran a las herramientas de GCP son PeopleSoft Resource Management (Oracle Data Sheet, 2004) y Enterprise Project Management (Microsoft, 2005). Por otra parte, el beneficio real que obtienen al tener este tipo de socios estratégicos, es el de contar con un respaldo de esas empresas consolidadas, tanto para promocionar sus productos como para acceder a los canales de distribución. En este nivel encontramos a UMT y ProSight.

Desafiantes

Meta Group (2003) indica que la mayoría de las empresas de este mercado se encuentran en este nivel. Son empresas que aún no han llegado a brindar completamente servicios con un enfoque de carteras, sino más bien utilizan la gestión de proyectos como un puente hacia la GCP. Sin embargo, muchas de estas empresas como es el caso de Pacific Edge (2004), están a un paso de los líderes.

Perseguidores

Si bién no están claramente identificadas aquellas empresas que estén desarrollando nuevos productos (los cuales puedan sustituir o hacer frente a los ya existentes, debido a que es un mercado aún inmaduro), es posible apreciar que cada vez más se está hablando de GCP. En este nivel, podemos encontrar a empresas como Microsoft quienes utilizan el know-how adquirido (mediante las asociaciones con las empresas líderes) para el desarrollo de sus soluciones (Meta Group, 2004).

Características

Las herramientas de GCP tienen como objetivo determinar el conjunto óptimo de inversiones, actividades, iniciativas y programas necesarios para lograr que los proyectos de TI/SI estén alineados con los objetivos de una organización (Light y Stang, 2004). Es decir, estas herramientas deben permitir a los usuarios comparar y contrastar distintos escenarios, así como presentar reportes de los proyectos más relevantes de la cartera, recursos y tecnología, con el objetivo de identificar cuáles son los pasos a seguir y quienes serán los encargados de realizar estas actividades (Hoffman, 2005).

Para lograr esos resultados la herramienta debe tener como entrada de datos, información referente a los 3 componentes fundamentales de la cartera de proyectos de TI (Proyectos, Recursos Humanos, Tecnología), así como una adecuada gestión de ellos de manera individual. Por lo tanto, las actividades como la gestión de proyectos, gestión de recursos y gestión de inventarios, son necesarias para que este tipo de herramientas retorne resultados reales.

Hoy día existen varias herramientas, muchas de las cuales han aumentado fuertemente su potencial en los últimos 2 años, a tal punto, que en algunos casos resulta extremadamente complejo el análisis de los resultados que proporcionan (Kendall y Rollins, 2003). Por el contrario, existen también otras soluciones las cuales carecen de una perspectiva de carteras y se asimilan en varios aspectos a los tradicionales paquetes de gestión de proyectos (Hoffman, 2005). Un informe de Gartner (Light y Stang, 2004) indica que el mercado de estas herramientas se puede dividir en 3 categorías: herramientas de gestión de proyectos, herramientas de gestión de GCP y herramientas de gestión corporativas (ERP, por sus siglas en inglés):

a. Herramientas de gestión de proyectos

Estas proveen información muy básica para un enfoque de carteras, como ser inventario de recursos y por lo tanto no brindan los resultados necesarios para una adecuada GCP. Dentro de esta categoría podemos encontrar al EPM de Microsoft (2005).

El principal desafío al cual se enfrentan las empresas con productos en esta categoría, es el de trazar una línea entre la gestión de proyectos y la GCP. Existen muchas herramientas que ofrecen un enfoque para la GCP, aunque apenas están un paso arriba de los paquetes de gestión de proyectos tradicionales. Por lo tanto no ayudan a los gerentes de sistemas en la toma de decisiones, el cuál debería ser la principal característica de este tipo de aplicaciones (Hoffman, 2005).

b. Herramientas de gestión de GCP

Estas herramientas proveen escenarios para la toma de decisiones, como ser invertir o no en un nuevo proyecto. Brindan cálculos de variables como el riesgo o ROI las cuales ayudan a maximizar el valor de las inversiones de TI. Por lo tanto en esta categoría nos encontramos con herramientas más sofisticadas, como ser; (UMT, 2003), (Pacific Edge, 2005).

UMT (2003) utiliza en sus productos una serie de algoritmos que ayudan en la optimización de recursos. Por ejemplo, si el centro de cómputos de una organización tiene como meta invertir U$S 300.000 en potenciales proyectos pero solo cuenta con un presupuesto de U$S 50.000 para utilizar en ese momento, UMT teniendo en cuenta los objetivos organizacionales relacionados con los proyectos, hace uso de esos algoritmos inteligentes, los cuales ayudan a identificar y priorizar aquellas inversiones que producen mayores retornos o los mejores resultados para el presupuesto asignado. La herramienta también ayuda a identificar recursos ociosos poco especializados con el objetivo de optimizar el suministro y la demanda de personal requerida para cada proyecto.

c. Herramientas de gestión corporativas

Los ERP, como el que ofrece PeopleSoft (Oracle Data Sheet, 2005) están comenzando a incursionar en la GCP. PeopleSoft introdujo un módulo llamado Project Portfolio Management, el cual permite a los clientes de una organización evaluar el rendimiento de sus proyectos en relación a los objetivos corporativos. Esta herramienta es mucho mas sofisticada que algunas del mercado como la que ofrece Pacific Edge (2005), pero no tan robusta como las soluciones de UMT (Hoffman, 2005).

An organization’s intentions (Benko y McFarlan, 2003)

En este post amplío la información presentada el 08/07
El Entorno de Intenciones - Benko, McFarlan (2003)

La GCP propone a los CEO y CIO de una organización identificar de cada proyecto de TI cual es su contribución actual y futura en el negocio. Para poder lograrlo, existen varias técnicas, métodos e indicadores que ayudan a medir cuán alienados están esos proyectos con los objetivos del negocio. Sin embargo, no es sencillo obtener resultados inmediatos siguiendo estas técnicas (Kendall y Rollins, 2003).

Vista esta necesidad, Benko y McFarlan (2003) proponen una herramienta simple e intuitiva, dirigida a los directivos de una organización, para que la puedan utilizar como punto de partida en la GCP. El objetivo de ella es diagnosticar la situación en la cual se encuentran los proyectos en curso en relación con los objetivos que se desean lograr, “El Entorno de Intenciones” (EI). Esta herramienta intenta diagnosticar a través de una forma gráfica cuán alineados están:

· los proyectos de la cartera con los objetivos de la empresa,
· los proyectos de la cartera, entre ellos.

Categoría de objetivos

Para poder lograr este enfoque, los autores proponen a los directivos, como primera actividad que requiere la técnica, identificar cuáles son los objetivos de su organización. Luego deben dividirlos en 3 categorías de objetivos. Estas son, objetivos operacionales (a corto plazo), objetivos estratégicos (a largo plazo) y un nuevo tipo de objetivos que define esta técnica llamados “rasgos” (traits).
Se define a este objetivo como el compromiso que los líderes y personas en toda la organización deben desarrollar para lograr que los proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos.
¿Cómo se relacionan las “rasgos” con el resto de los objetivos?
La idea es que a través de los objetivos operacionales se logre alcanzar a los objetivos estratégicos apoyándose en los “rasgos”. Es decir, debe haber una relación directa entre los objetivos a corto y largo plazo y no como sucede muchas veces que cada departamento busca sus beneficios sin tener en cuenta la estrategia organizacional. En este entorno surgen los “rasgos”, para apoyar a los objetivos operacionales a estar “alineados” con los estratégicos.

Luego de tener identificado a cada objetivo en su correspondiente categoría, la técnica propone como segunda tarea, realizar un diagrama, como muestra la Figura 1, en dónde se relaciona los objetivos con los proyectos de la organización. Para esto se deben seguir 3 pasos:

Primer Paso

En el EI, los objetivos tradicionales (a corto y largo plazo) son representados mediante círculos. Por lo tanto, se debe dibujar 2 círculos los cuales corresponden a cada una de estas categorías. Es imprescindible analizar los objetivos que se superponen, es decir aquellos que podrían encontrarse en ambas categorías. Así un objetivo podría tener beneficios operacionales como estratégicos, en tal caso los círculos se superponen. Inicialmente el diagrama podría tener la siguiente forma:

Figura 1 – El Entorno de Intenciones (Benko y McFarlan, 2003)






Segundo Paso

El segundo paso consiste en vincular los “rasgos” con los objetivos a corto y largo plazo, e identificar si existen superposiciones entre éstos. En el EI los “rasgos” son representados con un triangulo, de manera de diferenciarlos de los objetivos tradicionales. Ver figura 1.

Tercer Paso

El último paso es seleccionar una lista de entre los 10 y 20 proyectos más representativos en este momento en la organización, vinculándolos con cada tipo de objetivos. Así un proyecto podría estar enfocado a un tipo de objetivos (dibujarlo mediante un punto dentro del circulo correspondiente), a mas de uno (dibujarlo en la intersección correspondiente) o a ninguno (dibujarlo fuera de los 3 círculos), como muestra la siguiente figura.

Figura 2 – Relación de objetivos y proyectos en el EI (Benko y McFarlan, 2003)





Esta herramienta nos muestra de manera gráfica, como se relacionan los proyectos con los objetivos, e intenta dar un visión de cuán alineados están los proyectos en relación a los objetivos organizacionales. Cuantas mas superposiciones de proyectos con objetivos, mayor es el nivel de alineación.

Figura 3 – El EI, un entorno ideal (Benko y McFarlan, 2003)

Web 2.0

La Web 2.0 es la representación de la evolución de las aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones web enfocadas al usuario final. En si, la WEB 2.0 en una primera arpoximación y minimizando su alcance, es un conjunto de herramientas y técnicas para la construcción de sitios web ricos en interface y usabilidad, que se potencian aún más trabajando en conjunto.

Si bién es difícil encontrar una definición que abarque esta nueva abalancha de información y tecnologías disponibles para su uso, existen algunos terminos y conceptos que engloban esta vieja pero emergente disciplina. En internality.com hay algunos conceptos interesantes que me gustaría compartir:


web 3.0

ajax

web 1.0

blogs

internet 2

wiki

rss

web semantica

Silverlight

Silverlight es una nueva tecnología de presentación web creada para su ejecución en distintas plataformas. Hace posible un uso más completo, atractivo visualmente e interactivo, y se puede ejecutar en todos los entornos: con exploradores y en múltiples dispositivos y sistemas operativos de escritorio (como en Macintosh de Apple). Al igual que WPF (Windows Presentation Foundation), la tecnología de presentación en Microsoft .NET Framework 3.0 (la infraestructura de programación de Windows), XAML (eXtensible Application Markup Language, lenguaje de marcado de aplicaciones extensible), constituye la base de la capacidad de presentación de Silverlight.

Comunicación Corporativa: Intranets

Actualmente, muchas empresas cuentan con la problemática para distribuir la información generada en los distintos departamentos. Dicha información debe llegar a las personas indicadas en el tiempo requerido y con ciertos niveles de seguridad.
Por otra parte, muchas veces es necesario compartir esta información entre varios miembros de una organización. Hoy día la mayoría de las empresas utilizan el e-mail para enviar y compartir la información (generalmente en formato de archivos), o utilizan los “poco amigables” servicios de directorios que el sistema operativo ofrece.
Sin embargo, estos mecánicos para la distribución de información están siendo reempezados por una nueva generación de sistemas Web: Intranets.

Share Information

El objetivo primordial de contar con una Intranet, es compartir información a nivel organizacional, y que esta pueda fluir a través de todos los miembros de una organización.
Para lograr este objetivo, es importante contar con un sistema Web, que sea seguro, con distintos niveles de acceso para la visualización y permisos para el ingreso de contenidos.

Content Management

La gestión del contenido, implica el proceso por el cual fluye la información luego que es almacenada en una Intranet. Mediante la utilización de Workflows (flujos de trabajo), se definen etapas por las cuales pasa la documentación.
Cada etapa tiene asociadas tareas que se deben realizar para pasar a la siguiente etapa. La ejecución de estas tareas estará a cargo de los miembros de una organización, quienes tienen diferentes privilegios de acceso y control sobre la documentación. Una Intranet eficaz, debe contemplar flujos de información.

knowledge Management

En un entorno de negocios tan competitivo y cambiante, es vital para las organizaciones retroalimentarse de la información recabada a través de las experiencias organizacionales generada por los miembros de la organización.
La principal función de la gestión del conocimiento es que una empresa u organización no deba pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya disponga de mecanismos para abordarlo utilizando información guardada sobre situaciones previas.
Es importante entonces, contar con un entorno en el cual la información puede almacenarse y relacionarse de tal manera de generar prácticas organizacionales, bases de conocimiento, ideas que la organización aprende a diario.
A través del uso de una Intranet, estas bases y prácticas podrán ser transferidas a nivel organizacional, facilitando la identificación y transferencias de conocimiento.